小公司与大公司竞争时，常常犯下两个致命错误。一是把时间与金钱花在力所不能及的生意订单上，二是一味攻击大公司的弱点。结果，既浪费了资源，又无法撼动大公司赢取订单的优势。本文介绍的方法，可以让小公司集中优势资源，攻打大公司优点，得以在根本上动摇它的竞争优势，最后夺取订单。

  如果你为一个小公司做销售，而它的竞争对手却是一些大块头，那你将面临很大的挑战。挑战是，在当今这个过度竞争的、害怕风险的买方市场上，大公司常常比小公司更具优势。如果你是那小公司，就继续往下读。如果你是个大公司，也接着读下去，你也许想看看小公司在如何对付你。

  如果一个销售团队失败了，不管他们是为小公司还是大公司做销售，失败的原因必是以下二者之一：他们没有恰当地判定销售机会，或者是他们被竞争对手打败了。决不会有第三种情况。实际上，小公司可以具体地研究这两种状况，采取有效措施与大公司展开竞争。

  判定销售机会的价值

  判定(Qualification)与质量(Quality)这两个词，具有相同的英语词根。判定一个销售机会的过程，就是判断和确定此销售机会的质量(价值)的过程。通过这个过程，可以确定销售机会是否值得我们继续为其付出时间和精力。

  价值判定是一个过程而不是一次性工作。这就意味着你并不是只在开始接触时对目标客户的价值作一次判定。相反，你需要小心翼翼、持续不断地进行判定。

  这样做的原因有很多：小公司在亏损中发现受到客户的误导;小公司在对目标客户进行价值判定的过程中，事情发生了变化;目标客户没有预算了;影响目标客户做决策的人调任他职了;今天声称要从一个小公司采购的买家，第二天又变卦了。

  每个公司都必须拥有一套适当的价值判定标准，用来确定两个问题，一是是否争取某项生意，二是如何争取这项生意。对于大多数公司来说，它们提供的每一项产品或服务不同，所处地域、竞争对手和市场不同，这套标准也会有所不同。

  你在判定目标客户的价值时，是在一遍又一遍地向他们和自己问一些同样的问题。例如：谁是真正的买家，即做最终决定的人?他们何时买?他们买什么?他们为何买?订单会在他们公司的什么部门签订?我们的产品符合他们的要求吗?决策过程是怎样的?竞争对手是谁?我将要销售的东西他们如何付款?我的独特价值是什么?他们为什么向我购买?

  对于那些同大公司竞争的小公司来说，价值判定的标准要包括有关目标客户的购买偏好的问题。例如，你需要问自己，“我有什么证据表明目标客户将会，甚至更重要地，已经同我这样大小的公司做生意?”你还需要知道，目标客户选择供应商时，在公司规模、销售收入或者财务能力上，有哪些必须遵循的规定。

  巧用竞争性的销售策略

  要问清楚以上这些问题的确不易，但不问却是不负责任。你想要弄清楚你是否达到甚至超过了目标客户的要求，因而公司规模不再重要。也许你有最好的产品，创新的服务，尽职的员工，一流的客户满意度，顶级的产品质量，最受人尊敬的投资者，或者其他任何你认为有价值的东西，但是如果规模重要的话，难有其他东西能让你合格。而且如果规模的确重要，你又不能很快说服目标客户规模不应当那么重要，你就出局了，赶紧寻找别的机会吧。

  这里你要注意了。有时规模问题不是那么明显。例如，你的目标客户会要求供应商在一年时间内为25家工厂建立并运行需求链管理系统。他们对于供应商规模也许没有具体要求，但是却有实际的业务要求与你的规模直接相关。如果你是一个较小的供应商，事先又没有和一些能够提供相应规模水平服务的服务企业建立伙伴关系，你胜出的机会就很渺茫了。

  所有这些意味着有某些机会你是不应当去争取的，因为那是徒劳。很抱歉，但事实就是这样。如果你花时间去争取因你的公司太小而无法取得的生意，你就是在浪费时间和资源，没有将它们用在你能够而且值得去争取的机会上。

  这里就用得上竞争性的销售策略了。

  你需要去影响你的目标客户的决策标准，从而你的竞争对手的规模以及其他与规模相关的能力被淡化、抵消，或者最好被看成劣势。许多销售人员习惯于去渲染对手的弱点。而当你同一个较大的公司竞争时，你应当(专业而且巧妙地)攻击它们的优点。

  这里有个简单易用的例子。你为一家较小的企业软件公司做销售，你的对手是重量级公司。基于买家的偏好和需要，你可以采取“大池塘里的小鱼”策略。

  它是这样的：“目标客户先生，没有谁不会注意到我的对手的规模、全球化经营，以及财务和人力资源。我敢肯定他们会拿一些著名的客户来炫耀。然而你应当考虑到，像你的这个项目，虽然对你来说非常重要，但是对他们来说也许并没有同等的重要，因而可能不会像他们重要客户的项目那样在公司高管层面引起重视。这也不能怪他们......”

  从这一点开始，你可以讨论你将如何达到他们的技术要求并建立长远的业务关系，要强调你们的高管将会非常重视项目的进展。你要让他们相信，你们公司的成功直接依赖于他们的成功而别无他途。你要把他们描绘成小池塘里的大鱼，他们的业务对你们来说是多么重要。

  你如果善用这一策略，就降低了规模和知名度在他们客户选择上的重要性，提高你们对他们的重视，以及你们能从他们的成功中受益这两点的重要性。

  下面的一些方式，可能被大公司用来攻击你的规模弱点。当然，你可以采用相应的策略，应对这些攻击。

  挑战：竞争对手向目标客户质疑你的生存能力。“要是他们关门了或者被兼并了，目标客户先生，你怎么办?”

  你的策略：不要等到这种事发生，因它是很可能发生的。要事先预防。大多数为大公司工作的销售代表在与小公司争生意时打出的第一张牌就是利用规模优势。你需要事先准备好一个无懈可击的故事，要简明而动人，首先由你真诚而可信地讲出来，然后再由你们的最高领导重复讲出。同一个强大得多的对手竞争时，消除潜在的风险是走向成功的关键。千万不能等待。

  了解你的目标客户以前是如何同小公司做生意的也非常重要。这对于他们也许无关紧要，因为他们一直都是那么做的。而你却是在争取第一次，前面还会有漫长而崎岖的道路。

  挑战：竞争对手试图把目标客户对供应商的评估范围，扩大到你力所不能及的那些领域。

  你的策略：这是大公司的又一个惯用伎俩。因此，你要提前提醒你的目标客户这种事情。如果他们尝试明确界定自己的需求，要予以赞扬。询问他们是否准备把措施、计划，或者投资的范围大幅扩张。如果他们说不，提醒他们其他供应商会利用这种“销售”策略来突出他们自己并增加合同的金额规模。这并不完全是一种负面营销或者“打击对手”。另一方面，当你同客户公司中有影响力且愿意帮助你的人建立了关系之后，你将需要向他们提供能建立你们公司优势地位的讯息。

  挑战：竞争对手试图向你的目标客户展示一大批的资源以显示其雄厚实力，从而造成一种“以数量取胜”的效果。

  你的策略：还是要事先提醒你的目标客户会有这种情况。提示他们那些大公司把多余的资源拿出来只是为了打动目标客户以达到销售的目的。如果你了解到你的竞争对手的报价要高出你许多，你可以巧妙地提示说，使用大量的资源来争取生意可能是造成管理费用过高的原因。并提醒目标客户如果他们选择了你的对手，那计价器可要不停地跳，价格会不停地上涨了。当与你竞争的公司向目标客户慷慨地赠送礼品、免费旅行和其他好处以图影响他们的决定时，你一定要使出上述这一招。挑战：因为比你强大，竞争对手愿意以一种你无法做到的方式，保证向目标客户提交产品或服务的最终结果。

  你的策略：他们也许能保证在一个特定时间内产品得到安装(或服务得以提供)，但是如果他们做不到呢?客户可以不再付给这个供应商一分钱，但是客户丧失了业务机会呢?降低了客户满意度水平和员工士气呢?你要让目标客户清楚地看到这些问题。

  提升你的竞争智商

  你也许已经在想，怎样才能预先知道你的竞争对手会做什么呢?这叫做“提高你的竞争智商”。你需要“炒掉”一个或更多不合格的目标客户，并把你本来要浪费在他们身上的时间，用来收集和分析相关信息—你过去面对几个主要对手时的胜利与失败的相关信息。这样做，你就会发现那些公司以及为它们工作的人针对你的一些行为模式。大公司在面对较小的竞争者时常常会使用一种惯用的策略。

  要找到时间去收集这类信息的确不易，但你别无选择。如果你不做，你将会不断地被对手打个措手不及而穷于招架。你要同你公司的其他销售代表、你的客户、业务伙伴建立联系，了解那一两个强大对手会怎样对付你，以及别的销售代表如何进行他们的销售活动。

  学会根据准确的、最新的竞争信息来建立销售策略，将使你能够淘汰掉你无法赢得的生意，使你在力所能及的生意中不断地打败竞争对手。

  严格的价值判定与竞争性的销售策略相结合，的确能够奏效。举个例子。有一家开发小型企业软件的公司的CEO，和它的目标客户—一家50亿美元规模的公司—的地区总裁面对面交谈后，确认了规模因素在这个客户选择供应商上并不重要。于是这个CEO命令他的团队,同一家7.5亿美元规模的对手，从这个客户那里争夺一单200万美元的合同。以小胜大的场面出现了。

  在9个月的销售周期中，这个销售团队得到了锻炼提高。最值得一提的是，他们学会了去淡化竞争对手的表面优势，并把他们的规模庞大描绘成一种缺点—在这一案例中那的确是个缺点。

  这个团队打败了竞争对手赢得了这项生意，并且因为兑现了对客户的承诺，在后来又得到了更多的生意。正如这位CEO所强调的，虽然当时他因为得到了这项合同而兴高采烈，它比以前获得的最大订单还要大5倍，不过，“对我来说最重要的是这一过程是可以重复的”。